DIRIGIR UNA PYME
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La diferenciación es la clave y no las guerras de precios
La mayoría de las pymes deben basar su estrategia en la diferenciación, en aportar un valor perceptible y valorable por el cliente. Y, por el contrario, muy pocas podrán hacerlo siendo muy agresivas en precio (ni en costos).
Para vender barato hay que comprar barato: es un axioma que todos hemos oído repetir a los más veteranos del mundo empresarial. Y es cierto. A lo que añadiría otros dos puntos: puede ir unido al volumen (aunque no siempre), y en ocasiones a elevadas necesidades financieras. Y, una pyme difícilmente podrá competir en este contexto, sobre todo las más pequeñas.
- Es probable que algunas empresas medianas, con facturación por encima de los 200 millones de € sí puedan competir en precio y volumen. Pero ha de ser en sectores muy concretos y contando con tecnologías adecuadas.
Los precios y las situaciones de crisis
A continuación, y a colación de lo expuesto, os traslado lo que escribí hace años con motivo de una crisis financiera que sufrimos y que denominé “daños colaterales”. Lo reproduzco.
Centrémonos en una cuestión que caracteriza los tiempos que estamos viviendo: sus daños colaterales (collateral damages). No me refiero a la película de Arnold Schwarzenegger estrenada en 2002, ni tampoco a los efectos de las catástrofes naturales, ni por supuesto a las guerras. Como podéis imaginar estoy hablando de diversos efectos que, sin desearlos, están sufriendo muchas pymes e instituciones como consecuencia de la situación económica que estamos viviendo.
Muchas pequeñas empresas bajan y siguen bajando sus precios de venta (y lo que es peor, sus márgenes) cuando antes la estrategia no había sido esa, al contrario. Lo han hecho para intentar mantenerse «a flote», pero algunos negocios han entrado en una «espiral maldita» porque siempre habrá alguien que pueda vender más barato. Bajan precios, hacen publicidad con promociones agresivas, … y de ahí es muy difícil salir. El problema para la pyme no son los bajos precios o el margen (con su gran importancia) sino intentar competir en «una guerra abierta», usando las mismas armas que los grandes del sector. El daño colateral puede ser desposicionarse (nos percibirán de otra forma) por cambiar la estrategia, olvidando quien es nuestro público objetivo y ubicándonos en un grupo de «empresas que venden barato» y/o no diferenciadas (el esfuerzo de años para crear marca se diluirá).
Incluso, algunas empresas de distribución comercial han decidido (de un día para otro) convertirse en un «outlet», dilapidando así su marca de toda la vida. Si queremos hacer esto, mejor sería abrir un negocio nuevo (y si el viejo no funciona, cerrarlo).
En un artículo que publique hace tiempo mencioné que el 40 % de la población española podría gastar más y que ese grupo multisegmento debería ser prioritario, con acciones eficaces. Son personas sin dificultades y/o con ingresos asegurados. A ellas tenemos que dirigirnos y enfocar las acciones con un buen plan de marketing.
¿Qué tengo que hacer para lograr ganar (o no perder, o perder lo menos posible) cuota y/o rentabilidad, en las actuales circunstancias, y evitar el «efecto colateral» citado? Un enfoque sería el siguiente: identificar los segmentos de mercado que nos interesan y abordarlos con decisión; para una pyme, con dos grupos de clientes (máximo tres) sería más que suficiente. Seguidamente, gestionar los productos y marcas (variables de marketing mix), y revisar si hay coherencia con la estrategia general. Pondré 2 ejemplos:
1) una empresa fabricante de productos de repostería y panadería decidió que una parte de su producción sería para atender el mercado de marca blanca (marca de terceros, donde el precio era esencial); a la vez reforzó su propia marca con mayor amplitud de gama (productos especializados) y dejó de fabricar productos que no interesaban. El «mix» del conjunto le fue propicio y el efecto colateral le afectó muy poco porque logró mantener su precio medio de venta.
2) una red de tiendas de droguería y perfumería cuyas ventas estaban descendiendo comprobó que, realizando una gestión determinada por familias de artículos, consiguió concentrar las promociones en aquellos productos que le aportaban más margen, los de precio de venta medio, medio-alto y alto; y, aunque el precio medio bajó alrededor del 3,5 %, las ventas globales mejoraron sensiblemente, hubo mayor rotación en los artículos que les interesaban y el beneficio disminuyó muy poco en % pero se incrementó bastante en valor absoluto. Adicionalmente, varios proveedores se implicaron más en determinadas promociones. De nuevo, acciones que limitan los efectos colaterales: hablamos de una gestión comercial eficaz.
Espero que os haya sido útil lo anterior para explicar lo que pretendía.
Saludos cordiales a todas y todos.
