DIRIGIR UNA PYME
Estos últimos años, con frecuencia nos encontramos con empresarios desmoralizados porque la crisis está destruyendo sus negocios. Y, a la vez podemos conocer casos de empresas (incluso pymes, del mismo sector) que están evolucionando mejor. ¿Dónde reside el “secreto”?
La respuesta a lo anterior (aparte de la crítica falta de financiación) puede estar relacionada con tener o no determinadas capacidades y/o ventajas competitivas (“lo que hacemos mejor que nuestros competidores directos”). Estas, para que sean una realidad tangible, precisan unas “fuentes de donde manan” y sobre las que construirlas. Según mi experiencia, en la mayoría de las pymes la principal “fuente de ventaja competitiva” reside en los recursos humanos: si estos son muy “competitivos” la empresa irá mejor. Vayamos por partes.
Ser competitivos (competitividad) podríamos definirlo como “la capacidad de competir (desarrollar una actividad) durante un largo periodo, con éxito (alcanzar unos objetivos y rentabilidad, output > input), en un mercado con diversos competidores”. Y, para serlo, conforme el tamaño del negocio es más pequeño la fuente debe “manar” con más fuerza para que la ventaja sea sólida; y también a menor dimensión hay más dependencia del equipo, siendo la suma de las capacidades de este lo que determinará que la empresa sea competitiva: si las personas son competitivas la empresa podrá serlo con mayor solidez. Sería la ruta para que muchas empresas salgan adelante, incluso aquellas que no saben qué hacer.
Por lo expuesto puede entenderse que el director o gerente sea el quid de la cuestión, porque su liderazgo y que la empresa vaya bien reside y depende de su capacidad competitiva, indelegable. Y, llevando esto al terreno práctico, la forma de medir nuestra competitividad sería evaluar “cómo” desempeñamos la misión personal profesional: cómo dirigimos.
Dirigir una pyme (lo esencial para un directivo), podríamos resumirlo en lo siguiente:
1) Tener objetivos claros, escritos (no buenos deseos o ilusiones sino el camino a seguir), con una estrategia para lograrlos, enfocando el trabajo hacia ellos.
– Es cierto que ahora “toca” reducir gastos, pero también hay otros contextos necesarios porque la dirección debe ser “estratégica” (exportar, diferenciarse, ser más innovadores …).
– Puede sorprendernos, pero en muchas pymes se trabajan muchas horas sin objetivos bien definidos.
– Quizás, previamente, debamos realizar un diagnóstico certero para no caer en la desesperanza del “no tengo solución”.
2) Las ventajas competitivas. Ser innovadores en la gestión es una de las principales en las pymes, y para lograrlo son esenciales los recursos humanos. Es un aspecto crítico que aporta infinidad de argumentos.
– Disponer de un equipo competente e implicado, y contar con una o dos personas en las que podamos apoyarnos más, delegando al máximo, es imprescindible. Además, los buenos colaboradores nos harán mejores directores.
– Y, revisar cómo tomamos las decisiones: Siempre hay soluciones y ello implica decidir (incluso con el riesgo de equivocarnos) aplicando las medidas necesarias, y mejor antes que después.
3) Dirigir –como decía Peter Drucker- no es solucionar problemas sino aprovechar oportunidades, y este sería el aspecto central del trabajo directivo. Si todas nuestras horas se dedican a “apagar fuegos”, algo puede estar fallando.
4) Unido a lo anterior está orientar completamente la empresa hacia el cliente: gestionar, por tanto, en esa dirección, por clientes y no por productos o servicios.
– Identificar que segmentos del mercado nos interesan y qué necesitan. Este cambio de enfoque no es un matiz dialéctico sino de fondo: dejar de ser suministradores y convertirnos en “solucionadores” para grupos concretos, que seleccionaremos no sólo por el nivel adquisitivo sino –también- en función de estilos de vida (cada nicho de mercado valora unos aspectos u otros, en muchos casos, vivir experiencias).
– Cada grupo tiene unas expectativas (demandas que le llevarán a elegir un determinado binomio producto-precio). Conocer lo que valora el cliente es básico: si quieren gastarse 30 € en un pantalón, esperará unas características (entre la cuales no estará que dure toda la vida). Si nuestra oferta es de 80 € («la calidad del algodón» es mucho mejor), o bien no nos estamos dirigiendo al target adecuado, o este ha cambiado y/o tenemos que modificar variables competitivas esenciales del modelo de negocio.
– Importancia del precio: ha aumentado de forma decisiva estos últimos años.
5) Saber generar sinergias (2+2=5), mediante un eficaz trabajo en equipo, y estableciendo alianzas (hoy día lo que está en crisis a veces no es el tamaño, sino la independencia).
La capacidad personal de competir se desarrolla y se perfecciona, con esfuerzo. Las claves son tener un equipo competitivo y formación continua (¿cuándo asistimos por última vez a un curso, para reciclarnos?).
Un responsable empresarial –como apuntaba el prestigioso pastelero Paco Torreblanca- debe marcar el rumbo poniendo la cabeza en las estrellas y los pies en el suelo. Y, quizás el primer paso sea aprender a decir que no a muchas cosas diarias y sí a otras.
Copyright © 2013 por F. Javier Díaz Todos los derechos reservados
