DIRIGIR UNA PYME
En el artículo anterior dije que me referiría a la cuestión de «Dirigir por Objetivos» (un enfoque de la dirección estratégica). Intentaré hacerlo en esta entrega y siguientes (con un amplio preámbulo), dado que se está acentuando un crítico dualismo de tipologías empresariales, unas mucho mejor gestionados que otras; unas caminando hacia la excelencia y otras … esperando milagros. Normalmente, suelen ser las más grandes aquellas que parecen «saber lo que hacen», pero también las hay pequeñas y medianas. La cuestión trascendente es que muchas pymes están cerrando «por culpa de la crisis», cuando -siendo honestos- la causa original está en debilidades estructurales anteriores, ahora gravemente agudizadas.
Dichos problemas pueden intentar solucionarse, empezando por conocer el origen de los mismos aunque cueste profundizar y ser objetivo con uno mismo: hay que intentarlo, porque sin un diagnóstico el futuro será más incierto.
No tener un diagnóstico y actuar de forma reactiva (problema- acción), sin un plan estructurado, son características del citado perfil empresarial menos competitivo, y que hoy se manifiesta en no saber qué hacer para combatir las actuales históricas caídas de ventas. De ahí que sólo se vea como solución «bajar precios», cuando la cuestión es más estratégica: el cliente ha cambiado, sus necesidades son otras y quizás debamos cambiar de productos, aportar diferenciación y/o tener otra estrategia de precio. Además, cuando la situación económica mejore no pensemos que de pronto recuperaremos el volumen de negocio perdido (acaso sí un % concreto), porque estamos en un nuevo paradigma y contexto social, «en otro planeta» como me gusta llamarlo. Es importante que lo asumamos, y que dirijamos de otra manera, cambiando el rumbo.
Hoy no se trata tanto de «vender productos», y estos de calidad, sino soluciones (satisfacer las necesidades del cliente). Porque, por ejemplo, ¿qué es calidad? ¿un producto de 1.000 €, de 500 €…? ¿No será más bien que si una persona quiere o puede gastarse 300 €, deberemos atender esta necesidad o expectativa? Lógicamente un mueble de castaño macizo o unos zapatos de diseño, no pueden costar lo mismo que uno de chapa o de batalla. Pero ¿quién dice que los primeros son los que hay que comprar porque “es LA CALIDAD”? Y, más cuando hoy el precio es el factor determinante para el consumidor: el que antes se podía gastar 100 ahora dispone de 50: y esa necesidad hay que satisfacerla con nuevas soluciones, no esperando que el cliente se adapte a su proveedor “de toda la vida”. Son ejemplos de cómo debemos cambiar nuestro chip mental, incluso modificando el modelo de negocio y hacerlo con rapidez (porque la lentitud en las medidas es otro aspecto a destacar, en su caso). Implicará quizás comprar de otra forma, cambiar algunos proveedores, …. Me estoy refiriendo a productos de consumo pero podríamos también hacer referencia a otros sectores.
Si hemos entendido el mensaje que nos lanza el mercado, nos daremos cuenta que podremos afrontar mejor la caída de ventas. De hecho, mi experiencia de estos años indica que aquellas empresas mejor gestionadas afrontan la cuestión con otra perspectiva: estoy pensando en un sector donde la caída media sumando 2012 y 2013 es del 18 %, y la diferencia entre una tipología y otra de empresas llega casi ¡al doble! (a los «buenos» les cae un 11 % y a los más tradicionales un 25 %). Menudo rango diferencial.
Y ¡qué decir! de escasa implantación de las nuevas tecnologías TICs (que va mucho más allá que tener una web) en numerosas pymes. Podría escribir una enciclopedia de la escasa gestión de la información para tomar decisiones: qué margen deja cada producto, rotaciones, condiciones reales de cada proveedor, plazos medios de cobro y de pago, qué vendedor es el más rentable (no el que más vende), etc.
Lo anterior también es aplicable a las AA.PP. (administraciones públicas), que además tienen la ventaja de tener asegurados sus ingresos al 90 % cuando el 1 de enero «suben la persiana», y por tanto su gestión debería ser aún más eficaz porque la incertidumbre es menor.
Pero todo tiene arreglo si recuperamos perspectiva. De esta forma iremos «a favor de la corriente» y no en contra, y empezaremos a poner unos cimientos sólidos.
¿Por dónde empezar? A partir del diagnóstico, hay que tener OBJETIVOS (muchas pymes trabaja sin ellos). Y, digo objetivos, no buenos deseos o ilusiones, sino un camino a seguir en una dirección concreta: algunos serán PLANES DE MEJORA (no sólo reducir costos) y otros de crecimiento, de diversificación, … ; puntos todos ellos hacia los que estará enfocada nuestra organización, que deberá conocerlos a fondo para implicarse en su logro.
Los objetivos han de tener un enfoque. Por ejemplo, si un comercio debe adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado, el diagnóstico deberá incluir aspectos clave que facilitarán concretar los objetivos y las mejoras: los cambios.
La herramienta que recomiendo es tener un sistema de Dirección por Objetivos (DPO), al que me referiré -con una metodología determinada- en el próximo artículo, con sus indicadores, puntos críticos, etc.
Buena semana a todas y todos.
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