Continuamos lo iniciado en el post anterior sobre la DPO (dirigir por objetivos). En este artículo terminaremos el desarrollo del modelo planteado con un ejemplo concreto.
DPO (Dirigir por Objetivos): Planificación
Una vez concretados la justificación, retos y objetivos generales, lo siguiente es la planificación: la exponemos desarrollando al detalle el objetivo 1 (ejemplo), con todos sus elementos. Ver cuadro siguiente:
Destacaríamos lo que denominamos puntos críticos, en este supuesto la implicación del DG (director general). Y, dada la importancia de este objetivo, sus pasos a dar tendrían una prioridad máxima: implica que deben prestarle una atención especial.
Lógicamente debe haber un máximo responsable del DPO, en este caso el DG (director general) con el apoyo operativo (revisiones e informes) del controller o CoI (control interno).
Recomiendo que las pymes cuenten con dicha función (CoI), dependiente jerárquicamente del DG y trabajando con cierta autonomía. Desaconsejo su integración en el área financiera pues sus cometidos son diferentes.
Evaluación de resultados
Después de la planificación, en base al modelo que aprobó la empresa siguiendo los consejos de una consultora externa, y elaborado su Procedimiento de Gestión, se pone en marcha el DPO.
El siguiente paso es realizar evaluaciones periódicas.
Los resultados obtenidos, mediante el proceso de evaluación previsto, fueron los siguientes (aplicado también, como ejemplo, al objetivo 1):
La evaluación se refirió al indicador establecido, aplicándose una la escala de 0 a 5: cero (no iniciado y retrasado), 1 (en curso con atraso o desfase), 2 (acabado con retraso o desfase), 3 (en curso en plazo y forma), 4 (cumplido en plazo y forma), 5 (cumplido con adelanto).
Otra metodología podría ser de 0 a 3. Que cada uno elija lo que le parezca más adecuado.
Durante la recogida de información (previa al informe) se comprobó que los 2 pasos a dar se habían realizado con antelación a la fecha marcada. Por eso tienen un «5».
Los resultados se incluyeron en un informe al Comité de Dirección (CoD).
En este caso no fueron necesarias medidas correctoras, que sí deberían concretarse si hubiera existido un no cumplimiento (es decir, menos de 3 puntos).
Y, así ha de procederse en todas las revisiones previstas (mensual, trimestral, etc).
Niveles de responsabilidad
Un aspecto clave para fomentar la implicación de todos en los objetivos de la empresa, es tener un mecanismo que lo facilite. Me refiero a que cada persona tenga sus propias metas: ser el/la responsable de acciones y/o pasos a dar.
El logro de objetivos seria premiado con unos incentivos (variable del salario), cuya evaluación de resultados se realizaría en paralelo a la del propio DPO.
De dicha forma la suma de los buenos desempeños asegurará el logro global, de abajo hacia arriba.
Para implementarlo, cada función debe incluir su nivel de responsabilidad (NR). Lo cual, a su vez, implica que un nivel superior debe también supervisar a las personas que de él dependan (ejemplo: un NR4 dependería del NR3).
El organigrama (y sus funciones) deja de ser algo formal y estático, para convertirse en una herramienta dinámica. De ahí que si un NR no logra sus objetivos, no estará desempeñando con eficacia la función y difícilmente podrá mantenerla, y al contrario.
Lógicamente, conviene que recursos humanos (RR.HH.) intervenga en el diseño de dicho mecanismo (NR).
Un DPO (Dirigir por Objetivos) necesita, imperiosamente, que todos participen de forma activa en su logro. Este es el «secreto».
En este enlace podéis consultar el cuadro completo (planificación) del ejemplo planteado. Tiene desarrollados los 2 primeros objetivos generales. Y, recordemos que es un caso «fabricado» para este post.
Por último, quiero destacar que el modelo no es lo más importante y sí tener la cultura de los objetivos, y el liderazgo de dirigir hacia su logro.
Si tenéis alguna cuestión que queráis plantear al respecto, podéis hacerlo -como siempre- a través del contacto de esta web.
Saludos cordiales a todas y todos.
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